Transcrevo o texto abaixo, que sempre poderá ser um estimulo ao empreendedorismo. Não esqueça que criatividade e empreendedorismo andam juntos!

As equipes criativas se destacam pelo dinamismo, mas reunir pessoas de disciplinas diferentes não garante resultados criativos. A diversidade pode até representar um obstáculo para a inovação, a não ser que a equipe conte com processos de trabalho nos quais as diferenças surjam como aspectos positivos e não como um aspecto frágil. Cooperação e colaboração são coisas distintas, uma vez que a primeira se limita a exigir que os esforços de pessoas diferentes sejam sincronizados de alguma maneira. Cada um pode desempenhar uma tarefa isolada e mesmo assim cooperar com os demais, uma vez que a atribuição de um sustenta a realização dos outros. Trata-se do típico modus operandi das linhas de montagem das fábricas e do processamento linear de várias tarefas administrativas.

Os impulsos criativos da maioria das pessoas podem ser sufocados por críticas negativas, observações cínicas ou comentários desdenhosos. Colaboradores eficientes, no entanto, ampliam as contribuições dos colegas. Tim Brown, da IDEO, concorda com a ideia. O processo de “pensar a criação” é colaborativo, “mas de modo a expandir, em vez de reduzir, os processos criativos individuais; concentrado, mas ao mesmo tempo flexível e sensível a oportunidades inesperadas: concentrado em otimizar os componentes comerciais, técnicos e sociais de um projeto e em acomodá-lo segundo as necessidades e a demanda de criação”. O slogan da IDEO é “ninguém é mais esperto do que todos nós juntos”.

O objetivo da colaboração é obter ganhos a partir da expertise dos demais. As equipes criativas são diversificadas e dinâmicas, além de diferentes. São formadas a fim de desempenhar tarefas específicas, e, quando um projeto termina, o grupo se desfaz.

A criatividade prospera na diversidade

As equipes criativas são heterogêneas. De empresas de pesquisa a organizações comerciais, as melhores equipes criativas reúnem pessoas de origens distintas, que pensam de outra maneira, com idades e sexo diferentes ou com formações culturais e experiências profissionais distintas.

A IDEO é uma das empresas que mais se destacam no cenário mundial pela inovação e pela originalidade de criação. A IDEO já auxiliou dezenas de empresas a desenvolver centenas de produtos, em setores variados como o de brinquedos, equipamentos de escritório, móveis e setor automotivo. Costuma ser presença constante no ranking das 25 empresas mais inovadoras divulgado pela “BusinessWeek”. A expertise da IDEO não está relacionada aos produtos das empresas com as quais atua, mas ao processo de inovação. A essência de seu trabalho envolve um processo descrito como design thinking. Um aspecto singular dessa abordagem é que, para cada projeto, a empresa monta uma equipe de especialistas de áreas diferentes, como engenharia, marketing e pesquisa de mercado. Em conjunto, o grupo explora a tarefa de vários pontos de vista e cria uma ampla variedade de soluções possíveis. Cada possibilidade é transformada em protótipo, submetida a críticas e a avaliações até chegar à versão final. A diversidade de uma equipe interdisciplinar faz toda a diferença. Para o presidente da IDEO, Tim Brown, “um designer competente tem capacidade de melhorar um produto lançado no ano passado, mas só um time interdisciplinar formado por profissionais preparados para pensar no design consegue solucionar problemas mais complicados”.

Todos nós podemos aprender a ser mais criativos

Ser criativo não é apenas uma questão de inspiração: requer habilidade e critério no uso de recursos e um processo de avaliação crítica, capacidades que podem ser ensinadas. Por isso, o desenvolvimento profissional das habilidades do pensamento criativo (entre elas, a atuação em equipes) constitui uma característica importante das organizações. O desenvolvimento profissional está na essência das culturas criativas, mas, muitas vezes, as empresas hesitam em investir nele. Muitas organizações avaliam as necessidades de treinamento com um olhar em curto prazo, o que pode desgastar a fidelidade organizacional e a noção de objetivo comum.

Para a consultoria McKinsey, “é preciso elevar a gestão de talentos a uma prioridade alta. Criar e aperfeiçoar a proposta de valor do colaborador, sabendo com clareza por que uma pessoa preparada e ambiciosa trabalharia na sua empresa. Prestar atenção para avaliar como recrutar grandes talentos, que depois precisam ser desenvolvidos “.

Uma universidade corporativa é uma alternativa. É uma estrutura interna projetada para aperfeiçoar o desempenho individual e corporativo, garantindo que o aprendizado e o conhecimento estejam em harmonia com a estratégia da empresa.

Um bom líder deve formar e estimular equipes dinâmicas. Esse papel inclui a escolha dos grupos, a orientação das equipes e o fornecimento de recursos para que o grupo consiga enfrentar a empreitada sem frustrações desnecessárias.

A inovação é filha da imaginação

Estimular a imaginação é parte essencial da crescente cultura da inovação. Boa parte do trabalho criativo, em especial nos estágios iniciais de um projeto, consiste em brincar abertamente com as ideias, improvisar, ousar e explorar novas possibilidades.

Por isso, segundo Peter Richards, uma empresa criativa “abre espaço para que as pessoas corram riscos; que permite que elas descubram e desenvolvam sua inteligência natural; onde não existem ‘perguntas estúpidas’ nem ‘respostas certas’; e se valorizam a irreverência, a animação, o dinamismo e o aspecto lúdico”. A Pixar é um dos estúdios de animação mais inovadores e respeitados da história. Desde o lançamento de “Toy Story”, em 1995, ganhou mais de cem prêmios, entre eles mais de 20 Oscars, além de faturar mais de US$ 5,5 bilhões. A empresa mantém a Pixar University e um programa de workshops, palestras e seminários com programação diária. Todos os funcionários recebem estímulos para dedicar quatro horas por semana do expediente ao programa. Todo mundo tem acesso ao mesmo currículo, e pessoas de todos os níveis hierárquicos da empresa estudam no mesmo espaço e se sentam lado a lado. Com isso, um fluxo constante de novas ideias circula por toda a empresa. Pessoas de áreas distintas se encontram o tempo todo e reforçam a crença de que integram um esforço conjunto. As habilidades desenvolvidas na instituição são essenciais em todos os setores da organização. Uma aula de desenho não se limita a ensinar a desenhar, mas os orienta sobre como observar melhor – seja qual for a atribuição do aluno.

O ambiente físico é uma poderosa concretização da cultura de uma empresa. A proporção e a distribuição dos locais de trabalho, a configuração dos móveis e equipamentos, a qualidade da iluminação, os acessórios e as cores contribuem para criar ambientes que podem estimular ou inibir a criatividade. Até a década de 1980, existiam poucos estudos sobre os efeitos do ambiente de trabalho na capacidade de produção, mas desde então foram publicadas numerosas pesquisas sobre o que ficou conhecido como “psicologia ambiental” e o nebuloso campo definido como “ergonomia cognitiva”.

A concepção tradicional dos espaços de atuação está enraizada no modelo de trabalho do século 19. Quando a ênfase migra para o processamento eficiente das tarefas, as principais considerações do ambiente profissional passam a ser a produtividade, o aproveitamento máximo e a uniformidade. Dificilmente esses ambientes são os mais adequados para estimular a imaginação, a criatividade e a inovação. Expedientes mais flexíveis e crescentes efeitos da tecnologia da informação significam que há uma divisão mais tênue entre o ambiente profissional e a casa das pessoas, o lazer e o tempo dedicado a atividades pessoais. É importante permitir que as equipes personalizem o espaço de trabalho de forma a estimular o trabalho criativo. Quando se deseja um ambiente para a colaboração, é essencial contar com espaços para reuniões e atividades como workshops.

As culturas criativas precisam de espaço

Às vezes, os insights precisam de tempo para se manifestar, e as empresas criativas compreendem que o tempo constitui um recurso essencial para a inovação. Algumas organizações oferecem um período específico para que seus colaboradores trabalhem em suas próprias ideias, e talvez o melhor exemplo seja o Google: na empresa, os engenheiros podem usar 20% de seu tempo para se dedicar a projetos paralelos. Trata-se de um período que pode ser alocado para qualquer interesse, e, se os engenheiros desenvolverem um projeto que interesse à empresa, podem apresentá-lo aos gestores mais graduados. Desde 2005, 5% de todos os produtos lançados pelo Google foram desenvolvidos nesse período livre. A determinação em 20% é uma medida flexível; tem seu valor em si mesmo, mas é importante por enviar aos profissionais uma mensagem importante: a empresa valoriza a criatividade de seus colaboradores a ponto de oferecer liberdade para que cada um faça o que mais goste.

Criatividade exige tempo

O desafio interno para criar uma cultura de inovação está em desenvolver estruturas e processos flexíveis e sensíveis. Algumas empresas têm programas específicos que têm como vantagem a concentração da inovação sem afetar outras áreas da empresa. A desvantagem é que podem se afastar da cultura empresarial geral e encontrar resistência quando tentar se incorporar a ela. Nas hierarquias mais flexíveis, os profissionais que comandam a empresa estão em contato com as equipes ou são acessíveis a elas. A necessidade de inovação constante exige a revisão de práticas de liderança. Um estudo feito pela IBM em 2010, “Capitalizing on Complexity”, revelou que os presidentes que investem na complexidade se concentram em três aspectos: adoção de uma liderança criativa; reinvenção do relacionamento com os clientes; e construção de destreza operacional (presidentes bem-sucedidos reorganizam suas empresas tornando-as mais ágeis, flexíveis e capazes de usar a complexidade a seu favor).

O relatório concluiu que “líderes criativos esperam promover mudanças mais profundas no modelo de negócio para concretizar suas estratégias. Assumem riscos mais calculados, encontram ideias novas e inovam na forma de liderar e de se comunicar”.

Em 1995, quando John Chambers assumiu a Cisco, a empresa tinha uma rentabilidade anual de US$ 1,2 bilhão. No ano fiscal de 2009, chegou a US$ 36 bilhões. Diante da nova dimensão, ele precisou reavaliar seu papel de presidente. Após cinco anos na função, mudou sua forma de liderança, abandonando o modelo “comando e controle” para adotar uma abordagem pautada pela colaboração e pelo trabalho em equipe. Como ocorre na Pixar e no Google, os processos que movem a cultura da inovação na Cisco se baseiam na colaboração e na delegação. A ênfase é dada às equipes com perfis transversais e com talentos de várias áreas. “Treinamos líderes para não pensar dentro da caixa, generalistas que sabem como aprender e trabalhar em equipes colaborativas. É o futuro da liderança.”

As culturas criativas são flexíveis e todo mundo tem potencial criativo

Muitas empresas associam a criatividade a funções específicas, mas para que haja inovação, ela precisa ser encarada como uma finalidade de toda a organização e não como uma atribuição à parte. Todos os colaboradores têm visões diferentes de como a empresa funciona e podem oferecer insights valiosos sobre o que pode ser melhorado. O envolvimento consciente de toda a equipe na vida criativa de uma empresa pode trazer benefícios imensos, ao mesmo tempo que afastar as pessoas dos processos, ainda que de forma não intencional, costuma custar caro. Quem trabalha sem se envolver com sua rotina atua em um estado “neutro”.

Segundo estudos recentes, isso vale para um em cada cinco “funcionários com alto potencial”. Em 2001, o Instituto Gallup divulgou um estudo que estimava que “funcionários descomprometidos” custavam entre US$ 292 bilhões e US$ 355 bilhões por ano para a economia norte-americana. Análises posteriores mostraram que colaboradores envolvidos são mais produtivos, rentáveis e capazes de construir relações mais sólidas com os clientes. O envolvimento com o local de trabalho também constitui um fator crucial no desenvolvimento do pensamento criativo sobre como melhorar os processos de trabalho e o atendimento ao cliente.

Segundo o Gallup, 59% dos “funcionários engajados” acreditavam que o emprego conseguia extrair o máximo de suas ideias criativas, enquanto apenas 3% dos “descomprometidos” achavam o mesmo.

Ser um líder criativo significa certificar-se de que todos exercem suas capacidades e sentem suas contribuições valorizadas como parte do desempenho geral da empresa.